遼勤集團(tuán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地方案的第一階段，通過財(cái)務(wù)集中核算體系的搭建落實(shí)新集團(tuán)多板塊框架結(jié)構(gòu)下的多組織、多層級(jí)、多匯報(bào)關(guān)系的多核算問題；第二階段，構(gòu)建基于互聯(lián)網(wǎng)模式下的電子采購平臺(tái)，發(fā)揮集團(tuán)集中采購優(yōu)勢(shì)，在保障質(zhì)量的前提下將采購成本降到最低；第三階段，搭建集團(tuán)資金管理平臺(tái)，通過現(xiàn)金池的管理解決集團(tuán)對(duì)外融資及內(nèi)部成員單位間資金調(diào)劑的問題；第四階段建立以人為本的戰(zhàn)略人力資源管理體系，激活新架構(gòu)下組織和員工的能動(dòng)性，發(fā)揮組織“擰麻花”的強(qiáng)大效能。
抓核心問題，基于新組織快速搭建財(cái)務(wù)集中核算體系，開啟共享化機(jī)制的第一步
新組織成立后，如何承載集團(tuán)模式下的財(cái)務(wù)管理是擺在遼勤集團(tuán)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人面前的最大的一個(gè)難題，6大板塊業(yè)務(wù)，4個(gè)管理層次，58個(gè)核算單位，這不是簡(jiǎn)單的一個(gè)報(bào)表匯總的問題，涉及到財(cái)務(wù)基礎(chǔ)信息的統(tǒng)一、作賬政策的統(tǒng)一、核算規(guī)則的統(tǒng)一。在基于EAS Cloud多組織、多核算的框架下按業(yè)務(wù)板塊、匯總級(jí)次及核算規(guī)則建立了遼勤集團(tuán)財(cái)務(wù)集中核算體系，用92個(gè)財(cái)務(wù)核算主體將58個(gè)核算單位按不同的管理層級(jí)及業(yè)務(wù)板塊的歸屬進(jìn)行了集中統(tǒng)一管理。并通過合并報(bào)表按管理維度定義的合并范圍能夠出具不同維度的合并財(cái)務(wù)報(bào)告，為成立之初的遼勤集團(tuán)在財(cái)務(wù)角度提供了重要的決策數(shù)據(jù)來源。
以集團(tuán)化做為優(yōu)勢(shì)導(dǎo)入，找到成本居高不下的采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的誘因，借助基于互聯(lián)網(wǎng)的電子采購平臺(tái)真正實(shí)現(xiàn)節(jié)流
按“一手抓改革、一手抓經(jīng)營(yíng)”的工作部署要求，要借助先進(jìn)的技術(shù)手段找到能夠?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)行節(jié)流的業(yè)務(wù)點(diǎn)。采購做為集團(tuán)的成本占用大戶，自然是放到首位的。通過前期多次的調(diào)研與考察，目前采購存在的最大問題就是分散采購且各自為政。在金蝶EAS Cloud供應(yīng)商協(xié)同平臺(tái)的基礎(chǔ)上，與京東簽署了戰(zhàn)略采購協(xié)議，將匯總的集團(tuán)采購需求由EAS Cloud采購云同京東采購進(jìn)行同步對(duì)接，授權(quán)京東使用采購方的用戶信息，同時(shí)由京東為在遼勤集團(tuán)采購云平臺(tái)上采購的用戶提供每月1000萬的整體授信額度及45天的賬期，并由京東進(jìn)行配送及來保障采購商品的質(zhì)量。僅此一項(xiàng)，不僅為集團(tuán)在資金支出上帶來了很大的緩解，也避免了在采購環(huán)節(jié)存在的一些長(zhǎng)期遺留下來的歷史問題，讓采購更透明。
統(tǒng)疇與平衡集團(tuán)各成員單位的內(nèi)外部資金往來，通過構(gòu)建集團(tuán)現(xiàn)金池，降低集團(tuán)在內(nèi)外部業(yè)務(wù)中的資金成本
集團(tuán)的成立，資金的統(tǒng)籌是做為遼勤集團(tuán)加強(qiáng)資金監(jiān)管和規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)的頭等大事。對(duì)外部，既要看得見資金的動(dòng)態(tài)，又要管得住資金的去向，對(duì)內(nèi)部，要行使內(nèi)部銀行的職能，實(shí)現(xiàn)資金的動(dòng)態(tài)集中調(diào)配。遼勤集團(tuán)資金平臺(tái)的建立，將分散在集團(tuán)各級(jí)成員單位的上百個(gè)銀行賬戶進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，并在集團(tuán)形成了現(xiàn)金池。各級(jí)成員單位對(duì)外每一筆資金的支出，都能在企業(yè)銀行賬戶和集團(tuán)現(xiàn)金池賬戶聯(lián)動(dòng)反映，并通過“日間透支、日終清零”的內(nèi)部銀行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部成員單位間資金的動(dòng)態(tài)調(diào)配，大大降低了資金在集團(tuán)內(nèi)部成員單位間的存貸成本。
發(fā)揮總部管理服務(wù)職能，構(gòu)建集團(tuán)“以人為本”的人力資源共享服務(wù)體系，激活組織及員工效能
做為一個(gè)國(guó)字頭的后勤服務(wù)中心，人是最重要的，無論是集團(tuán)的管理干部，還是基層的清潔工，都是代表著遼勤人“勤勉、創(chuàng)新、務(wù)實(shí)、肯干”的精神和潛質(zhì)。集團(tuán)成立后，如何發(fā)揮集團(tuán)總部的管理服務(wù)職能，圍繞集團(tuán)的愿景將組織能力建設(shè)及人員管理落到實(shí)處？這是集團(tuán)當(dāng)下及未來需要考慮的最重要的事情。s-HR戰(zhàn)略人力資源共享服務(wù)平臺(tái)的建立，將集團(tuán)4000+的員工進(jìn)行了集中統(tǒng)一管理，建立了集團(tuán)從招聘、合同、培訓(xùn)、定級(jí)、人事變動(dòng)、薪酬、考勤及績(jī)效管理的全流程服務(wù)的人力資源管理體系，在充分了解集團(tuán)的組織動(dòng)態(tài)及人員分布情況后，能夠切實(shí)地將集團(tuán)的管理職能下移，真正地走到基層，服務(wù)基層、賦能基層，發(fā)揮組織“擰麻花”的強(qiáng)大效能。
